Así teje Adolfo Domínguez su nueva estrategia

11/05/2018 16:46

Fusionará marcas, despedirá a 110 personas y cerrará más tiendas. Son las medidas que toma Adolfo Domínguez para remontar cabeza.

Quien mucho abarca, poco aprieta. Eso es lo que le pasó a Adolfo Domínguez. La compañía de moda que vivió sus años dorados en los 80 y los 90 cometió un grave error en época de vacas gordas: abrir tiendas y, muchas de ellas, sin sentido.

Adolfo Domínguez está todavía inmersa en un proceso para rediseñar su negocio. Y quien lleva ahora la batuta del cambio es Adriana Domínguez, la hija mayor del fundador. Adriana ha formado parte de la empresa desde su infancia: ya de pequeña oía a su padre hilvanar soluciones para los retos a los que se iba enfrentando la compañía.

Su formación y la de sus hermanas tenía un único objetivo: estar preparadas para todo. Adriana estudió en los mejores colegios de Inglaterra, Suiza y Alemania, habla cuatro idiomas, toca el piano y está licenciada en empresariales. Ésa es la formación de la actual directora general de la compañía textil, una compañía que, recordemos, salió a bolsa en el año 1997, cinco años antes de que lo hiciera otra gran firma gallega: Inditex.

Y es que en los 90, Adolfo Domínguez ya era una marca consolidada en el sector de la moda. Todo ese éxito venía de un fuerte impulso en los 80: quizás muchos recuerden que saltó a la fama mundial vistiendo a los personajes de Corrupción en Miami.

ESTALLA LA CRISIS

Gracias a esa fama, entre los años 90 y los primeros años del siglo XXI la firma de moda fue abriendo tiendas y más tiendas, sobre todo en España; una estrategia que fue de la mano de una expansión internacional. Llegó a tener unas 800 tiendas en total. Pero esa sobreapertura de tiendas fue su principal enemiga cuando en 2008 estalló la crisis financiera.

En ese momento, todo el éxito de Adolfo Domínguez que le había permitido desplegar alas se volvió en su contra. La crisis financiera desembocó en recortes, desahucios, una tasa de paro cada vez más elevada y un deterioro del consumo que más tarde se acentuó por un cambio en el comportamiento de compra de los clientes.

De esta forma, la crisis de la compañía se empezó a tejer en silencio entre 2008 y 2009. Pero se deshilachó oficialmente en el año 2010, con unas pérdidas de 4'4 millones de euros, aunque en 2012 se dispararon a más de 24 millones.

El punto de inflexión llegó en 2016: a mediados de ese año, la acción de la compañía tocó suelo a 3 euros por acción y unas pérdidas de 23 millones. Pero ese momento negro en la compañía coincidió con la llegada de Adriana Domínguez a las filas del consejo de la compañía.

NUEVOS REFUERZOS Y NUEVA ESTRATEGIA

Adolfo Domínguez necesitaba una limpieza en profundidad. Más allá de la sobreexposición de tiendas en España, otro de los errores que había cometido había sido dejar el consejo en manos de gestores internacionales. Gente externa, con una cultura distinta, tomaba las decisiones de una compañía que se enfrentaba por primera vez a una crisis mundial de tal envergadura. Adolfo Domínguez perdió el rumbo y tomaba decisiones que llegaban siempre demasiado tarde. En ese momento, apostar por Adriana Domínguez era apostar por la cultura familiar original.

Una de las principales medidas que ha implantado la compañía en los últimos años ha sido el cierre de tiendas: de las 800 que tuvo en su momento álgido pasó ha pasado a 416 tiendas, según los últimos datos de febrero de este año.

Pero la compañía también ha apostado por la omnicanalidad. Los clientes compran cada vez más por Internet. Y no sólo por lo que ven directamente en la página web de la tienda, sino por los reclamos que les llegan a través de otras plataformas, como las redes sociales. Un ejemplo sería Instagram, que permite acceder a los enlaces de compra directamente desde las fotografías que se publican. Se trata de una estrategia que ha implementado muy bien Inditex, por ejemplo, y ahora Adolfo Domínguez tiene que imitar esos pasos de éxito.

Así que el reto de la compañía pasa por simplificar y concretar: cerrar tiendas innecesarias, unificar marcas y reconectar con el público: un público que no es millennial, sino clase media trabajadora que viste elegante pero no de lujo. Un público que ha dado el salto a las tecnologías pero que recuerda la época de Corrupción en Miami.

 

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